Para Orange la productividad es un indicador importante a la hora de determinar el desempeño de un equipo. Este indicador, junto a otros, les permite monitorizar la actividad ‘Agile’ y detectar y actuar sobre problemas que puedan acontecer. También están convencidos de que será necesario incorporar indicadores adicionales relacionados con la productividad que puedan cubrir el resto de las actividades que complementan el desarrollo, como las pruebas, los despliegues y la resolución de incidencias.
España es el segundo mercado del Grupo Orange, uno de los principales operadores de telecomunicaciones del mundo con 266 millones de clientes a 30 de junio de 2019. Con un proyecto de generación de valor basado en la convergencia, la innovación y la calidad de servicio, son el segundo operador en el mercado español de las telecomunicaciones, con una facturación de 5.349 millones de euros y un ebitda de 1.700 millones de euros en el año 2018. Orange es también uno de los principales inversores extranjeros en España, con más de 31.000 millones de euros de inversión acumulada, incluyendo adquisiciones. A través de sus distintas marcas, todas ellas de reconocido prestigio -Orange, Jazztel, Amena Simyo y República Móvil-, cuenta con la confianza de 20,5 millones de clientes -a 30 de junio de 2019-, que disfrutan de sus servicios fijos, móviles y de televisión.
En su apuesta por contribuir a situar a España entre los países líderes en redes de nueva generación y preparar la nueva sociedad digital, está llevando a cabo un ambicioso proyecto de despliegue de redes de súper banda ancha fijas y móviles, con el objetivo de alcanzar con cobertura de fibra óptica a 16 millones de hogares en 2020 –actualmente llega ya a 14,4 millones de hogares-, completar nuestro despliegue 4G -que ya alcanza el 97% de cobertura sobre la población en España- y asentar las bases para la futura tecnología 5G. Asimismo, desde Orange trabajan para adquirir un papel relevante en nuevos negocios como inteligencia artificial, big data, seguridad, teleasistencia o banca móvil.
¿Qué ha motivado a Orange la adopción de metodologías Agiles para desarrollar software?
Creo que la motivación ha sido la misma que la del resto de empresas que se han embarcado en el mundo ‘Agile’, la necesidad a adaptarse a un mercado cada vez más digitalizado, complejo y vertiginoso. Debido a las condiciones tan cambiantes de estos ecosistemas, resulta más beneficioso iniciar el análisis/desarrollo parcial de la solución e ir avanzando paso a paso que analizar/desarrollar el problema completo.
Por ello, las compañías que se encuentran inmersas en mercados muy dinámicos y cambiantes optan por abrazar metodologías ‘Agile’ que, en contra de las tradicionales, realizan entregas sucesivas de valor que se adaptan a los cambios del mercado y maximizan la ratio Valor de Negocio/Esfuerzo.
El mercado de las telecomunicaciones no es una excepción, por ello Orange ha optado por sumergirse en estas metodologías. Las prácticas ‘Agile’ suponen una evolución en la forma de desarrollar nuestros proyectos, permitiéndonos tener al cliente en el centro, priorizar mejor y entregar las funcionalidades más relevantes en tiempos más cortos; y, todo ello, trabajando de una forma organizada, colaborativa, eficiente y transparente con clara orientación a la digitalización.
En este sentido, cabe destacar que estas metodologías no solo aplican al ámbito de los sistemas de información, sino que se extienden a toda la organización. En mi opinión, ésta es una de las razones del éxito.
La utilización de 'Agile' en la etapa de concepción del proyecto permite refinar los requerimientos hasta alcanzar una definición de proyecto atómica y sintética para que contenga aquellas funcionalidades que realmente aportan un mayor valor al negocio.
¿Qué cambios le ha supuesto a Orange la adopción de este tipo de metodologías frente a otras más tradicionales (en cascada)?
Lo primero y lo más importante es que hemos cambiado nuestra mentalidad. Hemos tenido que vencer esa resistencia al cambio que surge cuando quieres modificar una dinámica que lleva mucho tiempo arraigada. Para ello, Orange invitó a los empleados, a través de una formación específica, a superar esta barrera, abrir la mente y salir de nuestra área de confort.
Posteriormente, se impartió formación sobre estas metodologías con varios niveles de intensidad, desde formaciones ligeras donde se introducían de manera sencilla los conceptos básicos hasta otras más completas, repletas de dinámicas que incluso, finalizaban con el soporte a la implantación de estas metodologías en el día a día.
Por último, tengo que mencionar al grupo de ‘Agile Coach’ de Orange, que ha servido de soporte continuo a la implantación de estas metodologías en los distintos equipos, acompañándolos en las reuniones y resolviendo cuantas dudas surgían.
En todo caso, es importante señalar que, aunque las metodologías son claras, no todas las herramientas se utilizan por igual en todos los equipos o actividades. Para solventar esto y evitar la confusión que eso podría ocasionar hemos ido acordando internamente modelos de reporte que nos permitan conocer el estado de los proyectos desarrollados en 'Agile' y, sobre todo, que faciliten la coordinación de proyectos con esta implementación y Cascada. Todos estos acuerdos y prácticas se han ido incorporando a un ‘libro blanco’ que sirve de referencia a los equipos actuales y los que estén por venir.
Luis Mª Martínez Augusto, responsable de la Oficina de productividad de Orange OSP.
¿Cómo ha afectado a las relaciones con sus proveedores de software?
La irrupción de las metodologías ha requerido ajustar los acuerdos marco firmados con los proveedores para que éstos dieran la cobertura necesaria. A medida que ha avanzado la implantación ‘Agile’ hemos ido revisando y actualizando los acuerdos para adaptarlos a las nuevas dinámicas.
Los nuevos modelos de trabajo cambian el ámbito de las responsabilidades Cliente – Proveedor y esto ha de ser tenido en cuenta en los acuerdos marco entre ambas partes.
Quizás la inclusión de estas metodologías en los contratos marco nos obligue a salir del marco tradicional de oferta de servicios con su coste y SLA asociados y adoptar otro completamente diferente donde ambos tengamos objetivos y responsabilidades compartidas. Es algo que hay que ir madurando poco a poco.
¿En qué consiste el proyecto que vienen realizando con LedaMC en relación al control y mejora de la productividad de los desarrollos de software?
La relación entre Orange y LedaMC comenzó hace ya 12 años. Desde entonces, hemos colaborado en la definición y posterior implantación de un modelo de productividad de desarrollo en cascada donde la estimación funcional de los proyectos determinara el coste de los mismos. Para dicha estimación, seleccionamos la metodología IFPUG/NESMA, en la que LedaMC tiene una experiencia contrastada, por su enfoque funcional y su amplia difusión.
LedaMC nos ayudó, en primera instancia, a adaptar la metodología IFPUG/NESMA a las necesidades Orange desarrollado unas guías de medición adaptadas a nuestras peculiaridades.
Seguidamente, definimos el modelo de productividad que se fue desplegado en los contratos con nuestros proveedores hace unos 10 años. A través de este modelo, podemos afirmar que hemos conseguido “pagar por Punto Función” (Punto Función es la unidad en la que se miden los desarrollos en la metodología IFPUG).
Este modelo de productividad se viene aplicando desde entonces y con alguna evolución, sigue siendo el modelo de estimación que aplicamos a los desarrollos que seguimos haciendo en metodología Cascada.
¿Por qué hay que seguir midiendo la productividad en desarrollos ágiles?
La cuestión sería más bien por qué no. La productividad es un indicador objetivo que nos permite conocer el grado de desempeño con que se realiza el desarrollo de software. Las metodologías Agile proporcionan otros indicadores que, en cierto modo, son similares a éste, como la velocidad, pero que no son comparables fuera del ámbito del equipo. Esta es una de las razones por las que la medición de la productividad sigue siendo muy útil.
Cuando nos planteamos cómo medir la productividad de los desarrollos ‘Agile’, no dudamos en ningún momento de que debíamos aprovechar la experiencia que teníamos en la estimación de proyectos desarrollados en cascada para medir la actividad desarrollada en ‘Agile’. Esto nos permitía verificar si estas metodologías, además de traer los beneficios que hemos comentado anteriormente, eran más o menos productivas que las tradicionales, aspecto nada desdeñable desde el punto de vista de sostenibilidad económica.
En mi opinión, es muy positiva la utilización del Punto de Historia (unidad en la que se estiman los desarrollos en metodologías ‘Agile’) como unidad para estimar las historias de usuario dentro de la dinámica de cada grupo, puesto que aporta la predictibilidad necesaria para encajar los esfuerzos de cada sprint. Pero no es menos importante la medición de la productividad, porque nos proporciona información sobre el desempeño real del grupo y nos permite la comparación con otros equipos, incluso si utilizan otras metodologías de desarrollo. En conclusión, nuestra propuesta se basa en la utilización del Punto de Historia como unidad de estimación y el Punto Función como unidad de medición.
Obviamente, realizar la medición de las historias de usuario no ha sido nada sencillo porque dentro del mundo ‘Agile’ existe una resistencia a utilizar metodologías percibidas como menos afines. Teniendo en cuenta esta problemática, hemos definido un procedimiento con la clara directiva de que fuera lo menos intrusivo posible en las prácticas, pero que nos permitiera calcular nuestro indicador con un buen grado de calidad.
¿Qué elementos de valor aporta a Orange la adopción del modelo de LedaMC?
Como hemos comentado anteriormente, la productividad es un indicador importante a la hora de determinar el desempeño de un equipo. Este indicador, junto a otros, permite a Orange monitorizar la actividad ‘Agile’, detectar y actuar sobre problemas que puedan acontecer. También estamos convencidos de será necesario incorporar indicadores adicionales relacionados con la productividad que puedan cubrir el resto de las actividades que complementan el desarrollo como las pruebas, los despliegues y la resolución de incidencias.
En resumen, disponemos de un modelo inicial que deberemos seguir evolucionando para adaptarnos a las nuevas prácticas ‘Agile’ que vayan desarrollándose en el futuro.
